Appreciative Inquiry

Appreciative Inquiry (AI) – zu Deutsch „wertschätzende Befragung“ – ist ein von Dr. David Cooperrider in den 1980er Jahren entwickelter Ansatz, der weit über klassische Problemlösungsmethoden hinausgeht. AI versteht sich nicht nur als Methode, sondern als grundlegende Haltung, die in nahezu allen Lebens- und Arbeitsbereichen anwendbar ist – insbesondere in Unternehmen. 

Im Gegensatz zur problemorientierten Herangehensweise richtet sich der Blick bei AI gezielt auf Stärken, Potenziale und positive Erfahrungen. Anstelle von Fragen wie „Wie lösen wir das Problem X?“ wird nach den Faktoren gefragten, die ausschlaggebend für das Wohlbefinden der Beteiligten sind (z. B. „Was funktioniert bereits gut – und wie können wir mehr davon schaffen?“) 

Die Methode eignet sich besonders für Prozesse, in denen gemeinsam Zukunft gestaltet werden soll – mit Fokus auf Motivation, Identifikation und positive Veränderung. 

Sinn und Zweck

  • Stärken erkennen und nutzen: Statt sich auf Probleme zu konzentrieren, hilft die Appreciative Inquiry dabei, die Stärken zu betonen, sich dieser bewusst zu werden und gezielt ausbauen zu können.  
  • Gemeinsame Vision entwickeln: Dadurch, dass alle Stakeholder zusammenkommen und gemeinsam an einer Verbesserung arbeiten, entsteht ein Ziel, dass von allen Beteiligten getragen und unterstützt wird.  
  • Positives Arbeitsumfeld schaffen: Durch den Fokus auf die Stärken, entsteht eine gute Arbeitsatmosphäre, in der sich alle wohlfühlen und gerne Beteiligen.  

Ressourcen (Raum, Material u.a.)

Raum:  
  • Moderationsraum, in dem alle Teilnehmenden zusammenkommen können. 
  • Ort für Gruppenarbeit (je nach Gesamtanzahl der Teilnehmenden), innerhalb des Moderationsraums oder in kleineren Räumen, Stuhlkreisen, etc.  
 Material: 
  • Flipchart, Pinnwand oder ähnliches zur Ideensammlung 
  • Stift und Papier 
  • Interviewleitfäden für die Discovery-Phase 

Ablauf

Das Verfahren gliedert sich in mehrere aufeinanderfolgende Phasen, auch der 5D-Zyklus genannt.

1. Definition (Defining)
  • In der ersten Phase des AI wird gemeinsam mit allen relevanten Stakeholdern festgelegt, worauf sich der Prozess beziehen soll.
  • Ziel ist es, das Thema der folgenden Interviews zu definieren und einen positiven, stärkeorientierten Fokus zu setzen.
  • Statt: „Wie lösen wir unsere Kommunikationsprobleme?“, lieber „Wie können wir unsere Kommunikation so gestalten, dass sie unsere Zusammenarbeit stärkt?“
2. Entdeckung (Discovery)
  • Nun werden die Erfahrungen, Erfolge und Stärken des Teams, des Unternehmens oder des Projektes gesammelt.
  • Dies geschieht mit Hilfe von wertschätzenden Interviews. Dazu kommen die Teilnehmenden an Tischen zusammen, um sich untereinander zu ihren positiven Erfahrungen auszutauschen
  • Nach Abschluss der Interviews können sich alle Teilnehmenden untereinander austauschen. Die zentralen Punkte werden festgehalten.
3. Traum (Dream)
  • Erneut werden paarweise Interviews durchgeführt, die nun dem Ziel dienen, einen optimalen Zukunftszustand zu ermitteln, der zukünftig als Richtwert dient.
  • Bei der Ausgestaltung und Formulierung des optimalen Zustands sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt.
4. Planen (Design)
  • Auf Basis des im vorherigen Phasenschritts erstellten Zukunftsbilds erfolgt eine Konkretisierung von Entwürfen. Die Visionen aus der „Traum“-Phase werden konkretisiert und in umsetzbare Ideen oder Maßnahmen überführt.
  • Dabei sollen innovative, ungewöhnliche Ideen entstehen, die bestehende Denkweisen herausfordern.
5. Schicksal/Umsetzung (Destiny/Delivery)
  • Die entwickelten Ideen werden in konkrete Schritte und Projekte übersetzt.
  • Es wird gemeinsam geklärt, wer was wann und wie umsetzt – mit möglichst hoher Eigenverantwortung.
  • Wichtig ist, dass die Umsetzung nicht nur „von oben“ gesteuert wird, sondern durch gemeinsames Engagement getragen wird.

Tipps und Stolperfallen

Die Methode erfordert Zeit, insbesondere für die Interviewphasen, und braucht eine erfahrende Organisation / Moderation.  

Einloggen, um diese Methode als Favorit zu speichern.

Einloggen, um diese Methode als PDF zu exportieren.

Aufgaben
Planen und entwickeln
Kontext
Betriebsrat
Vertrauensleute
Arbeitgeber
Krisen in Unternehmen
Schwierigkeit
mittel
Gruppengröße
mittel
groß
Kanal
analog
Dauer
Mehrere Tage

Legende

  • Icebreaker: Kurze Formate, die zu Beginn von Veranstaltungen das Klima auflockern und für eine positive Stimmung sorgen. Sie können auch nach Pausen (Warmup/Energizer) eingesetzt werden.
  • Informieren: Zusammenstellung bzw. Vermittlung von Informationen, oft als Grundlage für folgende Beteiligung.
  • Aktivieren: Gewinnung von Beteiligten bzw. Motivation für ein Thema bzw. Anliegen.
  • Diskussion starten: Einstieg in  dialogische Prozesse mit dem Ziel, alle Anwesenden einzubeziehen.
  • Meinungen und Reaktionen: Formate, die möglichst viele Beteiligte dazu motivieren, ihre Sichtweise mit der Gruppe zu teilen.
  • Analysieren: Gemeinsames Verständnis für eine Situation, einen Konflikt oder eine Herausforderung entwickeln.
  • Planen und entwickeln: Formate, die die Erarbeitung gemeinsamer Strategien ermöglichen.
  • Entscheiden: Formate, die Abstimmungen oder Meinungsbilder ermöglichen.
  • Vernetzen: Formate, die Beteiligte miteinander in den aktiven Austausch bringen.
  • Längerfristig zusammenarbeiten: Formate mit dem Ziel, auch nach dem unmittelbaren Austausch gemeinsam Ziele zu realisieren.
  • Konflikte bearbeiten: Formate, die einen wertschätzenden Austausch zu Konfliktthemen ermöglichen.
  • Betriebserschließung: Formate, die sich in der Aktivierung von Beschäftigten in noch nicht erschlossenen Betrieben einsetzen lassen.
  • Betriebsrat: Formate zum Einsatz im bzw. durch den Betriebsrat.
  • Vertrauensleute: Formate zum Einsatz im bzw. durch den Vertrauenskörper.
  • Arbeitgeber: Formate, die Arbeitgeber zur Beteiligung der Belegschaft nutzen können.
  • Mitgliederbeteiligung: Formate zur Beteiligung von Mitgliedern der Gewerkschaft außerhalb von Betrieben.
  • Mitgliederwerbung: Formate, die im Kontext von Werbemaßnahmen hilfreich sein können.
  • Tarifverhandlungen: Formate zur Vorbereitung oder Begleitung von Tarifverhandlungen in der Fläche oder im Betrieb.
  • Krisen in Unternehmen: Formate zur Begleitung von krisenbedingten Verhandlungen in Unternehmen durch Betriebsrat oder Gewerkschaft.
  • gering: Das Format kann von Menschen mit etwas Moderationserfahrung aber ohne spezifische Vorkenntnisse umgesetzt werden.
  • mittel: Die Moderation sollte über einschlägige Erfahrung verfügen bzw sich anhand der Tipps sorgfältig vorbereiten.
  • hoch: Praktische Erfahrung mit diesem Format ist erforderlich, evtl. ist eine externe Moderation zu prüfen.
  • Analog: Formate, die gemeinsam in Präsenz an einem Ort durchgeführt werden.
  • Hybrid: Formate, die auch hybrid möglich sind, bei denen also ein Teil der Mitwirkenden vor Ort ist, ein anderer Teil digital zugeschaltet werden kann.
  • Digital: Formate für den digitalen Raum (z.B. in Online-Foren oder Video-Calls.
  • klein: Gruppen von unter 8 Personen.
  • mittel: Typische Gruppengrößen zwischen ca. 8 und 40 Personen.
  • groß: Großgruppen über 40 Personen.
  • Tool: Kleine Tools, um bestimmte Aufgaben (Gruppeneinteilung, Meinungsbilder, etc.) in einem Prozess zu bewältigen. Sie dauern in der Regel nur wenige Minuten.
  • Unter 2 Stunden: Kürzere Formate, die im Normalfall in eine typische Veranstaltung integriert werden können.
  • Halber Tag: Formate, die in der Regel zwischen 2 und 4 Stunden benötigen.
  • Eintägig: Größere Formate, die zwischen 4 und 8 Stunden Zeit benötigen und als eigenständige Tagesveranstaltung konzipiert sind.
  • Mehrere Tage: Komplette Prozess-Formate, die aus mehreren Bausteinen bestehen, die oftmals auch mit einem bestimmten zeitlichen Abstand aufeinander folgen sollen.
Ähnlich: Aktivierende Befragung
Die aktivierende Befragung ermittelt die Meinungen und Sichtweisen der Beschäftigten. Sie regt sie dazu an, sich für ihre Interessen und Bedürfnisse einzusetzen und ist eine gute Vorbereitung für erfolgreiche Partizipationsprozesse.